नेपाल टेलिकमको साङ्गठनिक पुनःसंरचना माथि उठेका प्रश्नहरु

Technology Khabar २७ माघ २०७८, बिहीबार

नेपाल टेलिकमको साङ्गठनिक पुनःसंरचना माथि उठेका प्रश्नहरु
ईश्वर रिमालको फेसबुकबाट लिईएको तस्बिर।

काठमाडौं ।

-ईश्वर रिमाल, उप–प्रबन्धक

बागमती प्रादेशिक निर्देशनालय, नेपाल टेलिकम

संस्थानबाट कम्पनीमा रुपान्तरण भएपछिका दिनमा नेपाल टेलिकमको साङ्गठनिक सुधारको नाममा भए/गरेका काममा आशालाग्दो र भरोसा गर्न लायक कम्पनी पुनःसंरचनको अनुभूति कम्पनीका आदरणीय शेयरहोल्डरहरु र कम्पनीमा कार्यरत कर्मचारीले गर्न सकेका छैनन् । वि.सं. २०६० माघ २२ गते कम्पनीको रुपमा स्थापना भई २०६१ बाट कम्पनीको नामबाट कारोबार सुरु भएलगत्तै दूरसञ्चार ऐन, २०५३ र दूरसञ्चार नीति, २०६० ले लिएको कम्पनीको व्यावसायीकरण एवम् पुनःसंरचनाको नीतिअनुरुप कम्पनीको पुनःसंरचना गर्ने कार्यका लागि नेपाल सरकार, सूचना तथा सञ्चार मन्त्रालयबाट अन्तर्राष्ट्रिय परामर्शदाता पेन्टास्कोप इन्टरनेसनल, दि नेदरल्याण्ड्स (Pentascope International, The Netherlands) नियुक्त गरिएको र उक्त परामर्शदाताले कम्पनीको पुनःसंरचना सम्बन्धमा गरेको अध्ययन तथा सिफारिस बमोजिमका धेरै सुझावहरुमध्ये केही सुझावहरु जस्तै– यूटिलिटी सर्भिसेज (सरसफाइ, सुरक्षा कार्य, सवारी चालकलगायत ग्राहक सपोर्टजस्ता कार्यहरु) निजी क्षेत्रबाट गराउने गरी कार्यान्वयनमा आएका छन् । उक्त प्रतिवेदनमा उल्लेख गरेबमोजिम कम्पनीको आन्तरिक लेखापरीक्षण, राजस्व सङ्कलन, तालिम, सिभिल कार्य पनि कम्पनी बाहिरको संस्थाबाट गराउन उपयुक्त हुने सुझावहरुको कार्यान्वयन कम्पनीको तत्कालीन व्यस्थापनदेखि हालसम्मका व्यवस्थापनको ध्यान पुग्न नसकेको वा तदारुकता नदेखाएको अनुमान लगाउन कठिन हुँदैन्।

पुनःसंरचनामा आशंका

हुन त तत्कालीन व्यवस्थापनले उक्त प्रतिवेदन तत्काल लागु गर्ने पक्ष र क्रमिकरुपमा लागुगर्दै जाने पक्ष वर्गीकरण गरी लागु गराउँदै जाने नीति लिई केही सुधारका प्रयास भएका थिए। तर, तत्कालीन सञ्चालक समितिले व्यवस्थापनबाट यस सम्बन्धमा थप अध्ययन गराउन नेपाल प्रशासनिक प्रशिक्षण प्रतिष्ठानलाई परामर्शदाताको रुपमा नियुक्त गर्यो र यस प्रतिष्ठान बाट पनि पेन्टास्कोप इन्टरनेसनलले औंल्याएका विषयमध्ये संरचनामा सामान्य परिवर्तन भइरहेको देखिएकोले प्रतिस्पर्धात्मक बजारमा कम्पनीको व्यावसायिक सफलताका लागि साङ्गठनिक पुनःसंरचनाको आवश्यकतालाई महसुस गरी सोही बमोजिम सुझावसहितको प्रतिवेदन पेस गरेको पाइन्छ। विगतमा कम्पनी स्थापनादेखि हालसम्म कम्पनी व्यवस्थापनले कम्पनी सुधारका हेतु छोटो–छोटो समयमा नै कम्पनी पुनःसंरचनाको सन्दर्भमा केही हदसम्म लागु गर्न खोजेको आभास पनि मिल्छ तर किन पूर्णरुपले कार्यान्वयन हुन सकिरहेको छैन ? यस सम्बन्धमा सरोकारवालाहरुको गम्भीर चासो हुनुपर्ने देखिन्छ। कार्यान्वयन चरणमा प्राप्त हुने कमजोरीहरुलाई हटाई कम्पनी, शेयरधनी र कर्मचारीको ‘वीन-वीन सिचुएसन’ मा लैजानुको सट्टा पटक–पटक संरचना परिवर्तन हुनुले निहित स्वार्थका लागि मात्र पुनःसंरचना भएको हो कि भन्ने त्रास आमकर्मचारी र शेयरधनीमा पर्न जानुलाई अस्वाभाविक मान्न सकिन्न ?

यस अवस्थाले कतै कम्पनी ट्रायल एण्ड इरर (Trial and Error) आधारमा ऊँट बन्ने त होइन ? भन्ने चिन्ताले आमकर्मचारीहरुको मनमा हुटहुटी पैदा भएको छ। साङ्गठनिक पुनःसंरचनाको अर्थ हो– कम्पनीको उद्देश्य प्राप्तिका लागि कम्पनीमा कार्यरत कर्मचारीहरुलाई कम्पनीमा गरिने काम र भूमिकाप्रति उत्तरदायी बनाउन अधिकार प्रत्यायोजन गर्दै कर्मचारीलाई कार्यक्षेत्रमा लागिरहन प्रोत्साहन गर्नु तथा प्रेरणा दिनु ।

यसरी गरिने साङ्गठनिक पुनःसंरचनामा विगतमा भए/गरेका संरचनालाई आधार मानेर आधिकार र उत्तरदायीलाई सन्तुलितरुपमा प्रवाह गरिन्छ । कर्मचारीको ज्ञान, सीप, क्षमता र अनुभवलाई कम्पनीको विकास र विस्तारका लागि भरपुर सदुपयोग गर्न सकिने गरी गरिनुपर्ने हो। कम्पनीको साङ्गठनिक पुनःसंरचनासम्बन्धी विषय किन उठिरहेको छ भन्ने प्रश्नले कम्पनीको व्यवस्थापनको चाहना र यसबाट सृजित दूरगामी प्रभावलाई चित्रित गरेको हुन्छ। कम्पनीको सञ्चालन तथा व्यवस्थापनका सवालमा सञ्चालक समिति नै अग्रणी हुने भएकोले यस सवालमा पनि समितिको ध्यान पुगेको हुनुपर्छ। हुन त हरेक पटक साङ्गठनिक पुनःसंरचना गर्दा विभिन्न तह र तप्कामा कार्यरत कर्मचारीहरु, कर्मचारी युनियनका साथै विज्ञको रायलाई आत्मसात् गरी साङ्गठनिक पुनःसंरचना गरिएको हुन सक्छ तर पनि किन विवादरहित बन्न सक्दैन यो साङ्गठनिक पुनःसंरचना नेपाल टेलिकमको सन्दर्भमा ।

कर्मचारीको मनोबल घटाउनसक्ने

साङ्गठनिक पुनःसंरचनाले कम्पनीको निकट भविष्यको रुपरेखा तथा भावी रणनीति तय गरेको हुन्छ र यो कम्पनीमा कार्यरत कर्मचारीका लागि ज्यादै अर्थपूर्ण रहन्छ। नेपाल टेलिकम मुलुककै अग्रणी र सार्वजनिक कम्पनी हो । यस कम्पनी प्रति सेवाग्राही, शेयरधनी, कर्मचारी र समाजको विश्वास र भरोसा रहेको छ। नेपाल सरकारको विभाग, विकास समिति, संस्थान हुँदै कम्पनीमा रुपान्तरण भएको यो संस्था कम्पनीमा रुपान्तरण हुनुअघि नोकरशाही संरचना (Bureaucratic Structure) मा रही सङ्गठनको उद्देश्य हासिल गर्दै रहेको अवस्थामा तत्कालीन सरकारको सूचना तथा सञ्चार क्षेत्रको दीर्घकालीन नीति–२०५९, दूरसञ्चार ऐन–२०५३ एवम् सञ्चार नीति–२०६०ले संस्थानको व्यावसायीकरण एवम् पुनःसंरचनाको परिकल्पना गरेबमोजिम नेपाल दूरसञ्चार संस्थानलाई विनिवेश गरी सो सम्पत्ति तथा दायित्व नेपाल दूरसञ्चार कम्पनी लिमिटेडमा सरेर आएको हो।

कम्पनीको दोहोरो कार्यप्रणाली घटाउन, कर्मचारीको आकार उपयुक्त प्रकारको (Right Sizing) बनाउन, नयाँ प्रविधिको प्रयोग गरी थोरै कर्मचारीबाट बढी काम लिन वा बाहिरी दबाव जस्तै– सरकारी नीति, प्रतिस्पर्धा, उपभोक्ताको चाहना, नवीनतम् आविष्कार, कम्पनीको व्यावसायीकरण गरी उत्पादकत्व वृद्धि गराउन पुनःसंरचनालाई प्रमुख औजारको रुपमा लिइन्छ । कम्पनीको उत्पाकदत्व वृद्धि हुन प्रत्येक कर्मचारीको व्यक्तिगत उत्पादकत्व वृद्धि पूर्वशर्त हो, जसका लागि कर्मचारीको मनोबल उच्च हुनै पर्छ। बारम्बार भएको साङ्गठनिक पुनःसंरचनाले कम्पनीमा कार्यरत कर्मचारीलाई प्रोत्साहित गरेको छ वा छैन वा कर्मचारीको मनोबल बढ्नुको सट्टा घटाउने पो गरेको छ कि ? भन्ने प्रश्न जटिल छ । र, यसको उत्तर खोज्नु अर्थपूर्ण हुन आउँछ वर्तमान अवस्थामा । आजको यो अवस्था साङ्गठनिक पुनःसंरचनाका मुख्य चुनौती बनेको कुरालाई कम्पनी व्यवस्थापन, सञ्चालक समिति र नेपाल सरकारका सम्बद्ध निकायले आत्मसात् गर्नुपर्छ।

नेपाल टेलिकमको व्यावसायीकरण तथा साङ्गठनिक पुनःसंरचनाका लागि पेन्टास्कोप इन्टरनेसनल, दि नेदरल्याण्ड्सले सन् २००५ मा नेपाल टेलिकमको नेटवर्कमा वृद्धि, कर्मचारीहरुको आकारमा परिवर्तन, प्रतिस्पर्धी वातावरणमा टेलिकमको सबलीकरणका लागि साङ्गठनिक पुनःसंरचना हुने गरी प्रतिवेदन पेस गर्यो । तत्कालीन अवस्थामा नेपाल टेलिकमले आफैंमा सञ्चार प्रविधिको क्षेत्रमा एकाधिकार कायम गरेको थियो तापनि कम्पनी सुधार र सबलीकरणका लागि केही सुझावहरुलाई कार्यान्वयन गर्यो, जुन आहिले पनि चालु नै भइरहेको हामीलाई जानकारी नै छ। यस प्रतिवेदनलाई पनि पूर्ण नभई आंशिकरुपमा कार्यान्वयन हुनुले संस्थान हुँदै कम्पनीमा रुपान्तरण हुँदासम्मको नोकरशाही कर्मचारीतन्त्र हाबी कम्पनीमा भइरहेको अनुभूति दिलाउँछ। उदाहरणका लागि लिन सक्छौं, प्रतिवेदनले औंल्याए बमोजिम सिभिल वर्क, आन्तरिक लेखापरीक्षण, राजस्व सङ्कलन, कर्मचारी तालिमलगायतका कार्यहरु कम्पनी बाहिरबाट सेवा लिन सकिने भन्ने छ तर कार्यान्वयनमा नआउँदै यस सम्बन्धमा राय सुझाव दिनका लागि प्रतिष्ठानलाई अर्को परामर्शदाता नियुक्त गरी साङ्गठनिक पुनःसंरचनाका लागि अर्को आयाम थप्ने निर्णय व्यवस्थापनबाट भयो।

ज्ञवाली नेतृत्वको पुनःसंरचना कार्यदल

यसैगरी, कम्पनीको विगतमा भए/गरेका साङ्गठनिक पुनःसंरचनाको समीक्षा गरी आगामी दिनमा कम्पनीलाई प्रतिस्पर्धी र उत्कृष्ट सेवा प्रदायक कम्पनीको रुपमा विकास गर्न सञ्चालक समितिको निर्णयबाट मिति २०७१/०६/१४ मा नेपाल सरकारका पूर्वसचिव कृष्ण ज्ञवालीको संयोजक रहने गरी साङ्गठनिक पुनःसंरचना कार्यदल पुनः बन्यो र उक्त कार्यदलले कम्पनीको साङ्गठनिक संरचना, जनशक्ति योजना र व्यवस्थापन तथा नातिजामूलक व्यवस्थापन प्रणालीजस्ता मूलभूत विषयमा केन्द्रित रही २०७१ फागुन महिनामा आफ्नो प्रतिवेदन बुझायो र प्रतिवेदनमा कम्पनीलाई प्रतिस्पर्धाको बजारमा आफूलाई अग्रणी हुन कर्मचारी स्वेच्छिक अवकाश योजना लागु गर्नुपर्ने, उक्त योजना लागु भएपश्चात् यसको अनुभव र कम्पनीलाई हुने आर्थिक फाइदाको विश्लेषण गरी आगामी दिनको कार्ययोजना बनाउने, कर्मचारी अवकाश योजना (भीआरएस) पश्चात् रिक्त हुने स्थानमा नयाँ कर्मचारी भर्ना नलिई आवश्यकता र औचित्यका आधारमा कर्मचारीको दरबन्दी कटौती गर्दै जाने, कम्पनीको वित्तीय अडिट, प्राविधिक अडिट कम्पनी बाह्य स्रोतबाट गर्न सकिने जनशक्ति पर्याप्त मात्रामा बजारमा पाउन सक्ने स्थिति भएकोले यस क्षेत्रमा आउसोर्सिङ्ग गर्न अध्ययन गर्ने, सिभिल तथा निर्माणसम्बन्धी कार्यहरु बाह्य स्रोतबाट गराउनेजस्ता सुझावहरु दिइयो ।

उक्त कार्यदलले आवश्यक देखेबमोजिम कम्पनीको संरचनामा functional structure मा आधारित रही केन्द्रीय एकाइ, व्यापारिक एकाइ र सहयोगी एकाइ गरी तीन वर्गमा विभाजित गरियो तदनुरुप केन्द्रीय एकाइमा मुख्य प्राविधिक अधिकृतअन्तर्गत पाँचवटा प्रबन्धकस्तरका विभागहरु, मुख्य व्यापार आधिकृतअन्तर्गत दुईवटा प्रबन्धक स्तरका विभागहरु, मुख्य वित्तीय अधिकृतअन्तर्गत तीनवटा प्रबन्धकस्तरका विभागहरु र मुख्य मानव संसाधन अधिकृतअन्तर्गत तीनवटा प्रबन्धकस्तरका विभागहरु प्रस्ताव गरिएको थियो। व्यापारिक एकाइमा वायरलेस सेवा निर्देशनालय, वायरलाइन तथा ग्राहक सेवा निर्देशनालय रहेका थिए भने सहयोगी एकाइमा अन्तर्राष्ट्रिय सेवा निर्देशनालय, व्याकबोन निर्देशनालय, सूचना प्रणाली निर्देशनालय, पावर विभाग र सिभिल विभागलाई समेटेर प्रस्ताव गरिएको थियो।

मुलुकमा अर्थतन्त्रको उदारीकरणसँगै सञ्चारको क्षेत्रमा हुने कडा प्रतिस्पर्धामा आफूलाई अग्रणी स्थानमा राख्न र कम्पनीको नाफामा वर्षेनी अभिवृद्धि गर्दै कम्पनीको सेवा उपभोक्ताको चाहना र रुचि हुने किसिमले कम्पनीलाई चुस्त र उपयुक्त आकारको बनाई कम्पनीको उत्पादकत्व अभिवृद्धि, कर्मचारीहरुको कार्यसंस्कार र साङ्गठनिक संरचना विकसित गर्न कम्पनी स्थापनाकालदेखि हालसम्म विभिन्न विदेशी परामर्शदाता पेन्टास्कोप इन्टरनेसनलदेखि नेपाल प्रशासनिक प्रशिक्षण प्रतिष्ठान, ज्ञवाली कार्यदल हुँदै विभिन्न कार्यदलहरु बनिसकेका छन्। तर पनि विगतमा गरिएका साङ्गठनिक पुनःसंरचनाको विस्तृत अध्ययन र समीक्षा नगरी बारम्बार साङ्गठनिक पुनःसंरचनाको कार्यदल गठन हुने, प्रतिवेदनले औंल्याएका विषयहरु आमकर्मचारीको वृत्ति–विकासलाई भन्दा व्यक्ति विशेष केन्द्रित हुने परिपाटीको विकास हुनु कम्पनीको विकासका खातिर र शेयरधनीहरु तथा आधिकांश कर्मचारीका लागि सकरात्मक हुन सक्दैन । वर्तमान प्रतिस्पर्धाको वातावरणमा कुशल र प्रतिस्पर्धी टेलिकम बनाउने हिसाबले संरचना बनाई नयाँ थप गर्नुपर्ने र खारेज गर्नुपर्ने वा अन्यत्र मिलान गर्नुपर्ने संरचना बन्नुपर्नेमा सोही बमोजिम नबन्नुले कर्मचारीहरु उत्प्रेरित हुनेमा सन्देह नै मान्नुपर्छ।

किन लागू भएन् ज्ञवाली कार्यदलको सुझाबहरु ?

हालै पछिल्लो कार्यदलको प्रतिवेदनको आधारमा नेपाल टेलिकम कर्मचारी विनियामवाली, २०७८ जारी भई प्रयोगमा रहेको छ  तर, प्रतिवेदनले के कुरा औंलाएको छ भन्ने कुरामा आम कर्मचारीहरु गुमराहमा रहेका छन्। यद्यपि, हालै कम्पनीको कर्मचारीको वृत्ति–विकास हेतु खोलिएको बढुवा सूचना, आन्तरिक प्रतिस्पर्धा र दरबन्दीबमोजिम आवश्यक हुने खुला प्रतिस्पर्धाको सूचनालाई आधार मानेर गरिने कम्पनीको जनशक्ति संरचनाको आँकलन र कम्पनी मानव संसाधन विभाग किताब शाखामा राखिएको वर्तमान कर्मचारी दरबन्दी र अतिरिक्त दरबन्दीमा रहेका कर्मचारी सङ्ख्याको आधारमा हेर्दा कतै हालै बनेको साङ्गठनिक पुनःसंरचना ऊँट त बनिरहेको छैन ? गम्भीर समीक्षा हुन जरुरी देखिन्छ।

उदाहरणका लागि लिऔं, कम्पनीको हाल कार्यरत कर्मचारी दरबन्दी सङ्ख्या ४,३३४ रहेकोमा १,३२५ दरबन्दी सङ्ख्या घटी ३,००९ मा सीमित गरिएको छ। २०७१ सालमा कम्पनीमा कुल कार्यरत कर्मचारी ५,२१५ थिए, जसमध्ये तह ११ मा १० जना र तह १० मा ४० जना गरी कुल ५० जना कर्मचारी उच्च व्यवस्थापन पदमा आसीन थिए भने वर्तमान साङ्गठनिक पुनःसंरचनामा कायम गरिएको ३००९ कर्मचारी दरबन्दीमध्ये तह ११ मा १५ जना तह १० मा ४३ जना गरी कुल ५८ जना उच्चपदस्थ कर्मचारी पदास्थापन गर्नुले यो साङ्गठनिक पुनःसंरचना माथि प्रश्नचिह्न उठ्नु स्वाभाविक हो जबकि ज्ञवाली कार्यदलले दिएको सुझावअनुसार मुख्य व्यापार आधिकृतअन्तर्गत दुईवटा प्रबन्धक स्तरका विभागहरु गठन गर्ने रायलाई यस संरचनामा समेटिएको पाइँदैन।

कम्पनीमा कार्यरत करिब ४,३०० कर्मचारीलाई ५० जना उच्च व्यवस्थापक भए पुग्ने अघिल्लो संरचनानलाई हालै गठित भई कार्यान्वयनमा आएको पुनःसंरचनामा दरबन्दी सङ्ख्या १,३०० ले घटाई ३,००० मा झार्ने तर उच्च व्यवस्थापकको सङ्ख्या ५८ पुग्नुले कम्पनीको स्थायित्व सुनिश्चित गराउन सक्छ त ? कम्पनीको साङ्गठनिक पुनःसंरचना किन ? भन्ने सवालमा जो–कोहीले पनि बुझ्दा कर्मचारी आकार घटाउने, गुणस्तर बढाउने, राजस्व वृद्धि गर्ने र कर्मचारीहरुको कार्य मनोबल बढाउनेजस्ता कुरा प्रतिविम्बित हुनुपर्ने हो। तर, हालैको यस पक्षमा विश्वस्त हुने आधार देखिँदैन।

उपरोक्त विषयहरु कम्पनीको विकास र सुधारका लागि गरिएका विचार, विमर्श र छलफलका आयामहरु हुन्। कम्पनीको विकास र विस्तार आमकर्मचारी, सरकार, शेयरधनी र उपभोक्ताका चाहना र आवश्यकता पनि हुन्। यसका लागि नेपाल टेलिकमले आफ्ना सबल कुराहरुको अधिकतम उपयोग गर्दै दुर्बल कुराहरुलाई हटाई बजारमा उपलब्ध अवसरहरुको सदुपयोग गरी चुनौतीहरुलाई चिर्दै आफ्नो भावी कार्यदिशा तय गर्ने खालको कम्पनीको साङ्गठनिक पुनःसंरचनाको आवश्यकतालाई आत्मसात् गर्दै कम्पनीको भोलिको अवस्था अझ दरिलो र भरपर्दो बनाउन सामयिक साङ्गठनिक पुनःसंरचना हुनुपर्ने आमअपेक्षा रहेको छ।

* यो सम्पादित लेख नेपाल टेलिकमको १८औं वार्षिकोत्सव स्मारिकाबाट लिईएको हो- सम्पादक

प्रकाशित: २७ माघ २०७८, बिहीबार